作者丨金名
前段时间，和一位快消大厂的区域负责人聊天，他感慨道：“快消门槛太低了，头部品牌的销量都被一些三四线品牌侵蚀了，销量增长乏力，乳制品、啤酒、饮料都面临这种情况。”
近些年，越来越多的区域性小品牌崛起，让原本就增长乏力的大品牌雪上加霜。
有人说，消费者需求变了，尤其是年轻消费者更青睐个性化、差异化的产品。但小品牌售卖的差异化产品，大品牌都有同类产品，只是很难再像从前一样，在细分产品上收割小品牌的份额。
还有人说，如今线上渠道日益发达，很多小品牌从线上渠道切入市场。但如今的情况是，线下也有很多小品牌在区域市场站稳了脚跟，并持续发展。
就整体体量而言，线上线下仍以大品牌为主导。但在区域市场，面对小品牌的竞争，大品牌更多的是无能为力，只能眼睁睁看着小品牌蚕食市场。
究竟是什么原因导致了大品牌如今的尴尬？
曾经的大品牌如何收割市场？
想了解大品牌如今的无能为力，要先了解它曾经是如何成功冲击小品牌的。
为了避开和大品牌主流产品的正面竞争，小品牌往往扮演着创新者的角色，开发差异化细分产品，经过一段时间的培育，逐渐得到消费者的认可，开始有起色。
在这期间，大品牌注意到了市场上这一变化，马上研发了和小品牌类似的产品（快消品技术门槛低，模仿一支产品周期短），依托强大的渠道体系，快速铺货，甚至通过大量渠道资源的投入，在渠道端屏蔽小品牌（或将小品牌挤到不起眼的小角落）。最后线上广告资源压倒性投入，从品牌声量上淹没小品牌，让消费者主动选择自己的产品。
2017年，衡阳市场乳酸菌饮料之战。味动力、小洋人、强人等中小品牌早就在衡阳销售了，X利乳酸菌后来居上，花钱买终端陈列位、常态化做促销活动，在线上赞助最火的综艺节目，同时在终端投放一系列代言人/与综艺相关的宣传物料，很快抢占了小品牌的份额。小品牌几乎没有还手之力，要么陆续退出了市场，要么在夹缝中苦苦支撑。
过去大品牌收割小品牌份额，主要是靠渠道端和传播端来压制小品牌。现在，恰恰是这两个关键环节不再具备压倒性优势。
渠道体系出了问题
快消行业，曾经是“渠道为王”，如今，缩量时代，尽管渠道解决不了动销问题，但渠道仍然是销售链条中至关重要的环节，缺失了渠道，销售链条就形成不了闭环。
近些年，越来越多地听到经销商、终端的抱怨，尤其是对大品牌的抱怨。
面对经销商、终端的抱怨，大品牌并没有从根本上解决，或忽视渠道的抱怨，或简单粗暴地换经销商。
长此以往，带来的问题日益凸显，这就给小品牌创造了生存、发展的空间。
1. 大品牌找不到经销商
为了完成销售目标，大品牌对经销商不断加压，经销商利润越来越薄，流动性增加。大品牌只是一味地换经销商，这种经常换经销商的品牌，想要再找到经销商就越发困难。
近些年，很多快消大厂都在主动投广告招商，但效果并不理想。
年初，走访市场的时候，一个业务经理告诉我，“在XX市场，上一个经销商主动退出后，已经空窗2年了，找了很多经销商，没有一个愿意做的。”
经销商的圈子，信息传播很快，客户换得多，品牌在当地的口碑就坏了，“XX品牌不好卖、不挣钱”、“价格很乱，赚不到钱，专门坑经销商”，结果就是，在该市场没有经销商愿意代理该品牌。
2. 终端不合作了
“越来越多的终端不和我们合作了”，一位大厂经销商叹了口气。
经销商流动频繁，终端遗留问题一直没人处理（如临过期），所以终端干脆不合作了。
尤其是，厂家一味压货，临期品处理费用一再压缩，甚至没有临期品处理费用，相当于把临过期风险转嫁给经销商，经销商再转嫁给终端，这种操作注定不长久。
另外，线上价格冲击，有时甚至低于经销商供给终端的价格，终端老板认为经销商多赚了他的钱，自然不愿从经销商处拿货了。
“当地的夫妻老婆店几乎都不从我这里拿货了，要拿货也是从线上平台拿，价格便宜，还没有数量要求，1箱2箱都送”，一个经销商分享了他的苦恼。
3. 终端更愿意卖小品牌
大品牌多渠道发展，价格战愈演愈烈。
“旁边的零食系统价格比我们便宜很多，我们不得不跟价销售，所以卖XX品牌根本赚不到钱”，一位终端老板诉苦。
大品牌销量大，不得不卖，因为消费者会点名要某品牌，如果没有的话，终端担心影响客流量。所以，终端对于大品牌的态度，卖还是会卖，但也会卖一些毛利更高的小品牌。
小品牌没有那么大的业绩压力，覆盖就能带来增量，不需要通过价格促销去完成销量目标，所以价格比较稳定，渠道留利高，经销商、终端的积极性较高。
近几年很火的大窑，怎么看，都很难发展。产品上，添加剂多，并不符合健康需求；价格上，对消费者而言，也不具备优势。
但它一路高速增长，一个很重要的原因是留给终端的毛利很高，卖一瓶大窑相当于卖三瓶可乐。
大窑创始人在接受采访的时候说：“汽水是餐饮店的刚需产品，无论大店小店，都会销售汽水，但我发现餐饮店汽水的毛利很低，和终端老板聊天过程中，得知他们也很希望卖一款毛利高的汽水。”
另外，大厂不断缩减终端费用，这让很多老板明白了：不能只卖一个品牌，要多卖几个品牌，他才有和品牌商谈判的筹码。
小品牌既是渠道为应对大品牌的一个筹码，也是满足其利润需求的手段，所以，越来越多的经销商、终端更愿意销售、推荐一些更赚钱的小品牌。
总之，渠道体系出问题的根本原因，是资本对利润的极致追求导致一系列动作的变形（过度压货、低价窜货、价格倒挂等），最终导致渠道利益受损。
损害合作伙伴的利益，自然会遭到抛弃，这就为小品牌的生存提供了线下的空间。
在渠道端、推广端并没有竞争优势
资源投入的本质是解决竞争问题。而大品牌利润目标年年增长，在销量增长乏力的情况下，只能不断缩减费用或资源。
众所周知——新兴的小品牌会避开大品牌的主流细分，通过差异化的产品细分来竞争，尽管大品牌会推出一个同类产品应对竞争，但在细分产品上并没有较多资源的投入，无法建立起压倒性的竞争优势。
1. 细分产品陈列边缘化
在业绩压力下，大品牌的资源更多地投放在主力产品上，针对细分产品，往往没有过多支持。
经销商对待细分产品（哪怕是有发展潜力的细分产品）积极性不高，只是附带着进终端，陈列数量少、陈列位置差。
尤其是，新品一旦遇到市场阻力，经销商便会放弃这支产品，退缩到畅销的产品上（大品牌往往产品线长，经销商有退路）。
相比之下，小品牌所有资源几乎都投在一支产品上，而且小品牌没有退路，大家上下一心，更有利于占领细分市场。
2. 传播声量小
如今经销商一听到大厂要推新品，怨言很大，“公司上的新品，就是强配，在终端没有什么推广费用，政策也没有连续性，做了3个月，市场刚有点起色，政策就终止了，前功尽弃。”
厂家资源捉襟见肘，不再像从前那样，在线上搞大量的传播，将新产品的优势植入消费者心智。
从很多大品牌喊出的口号也可见一斑。
“小投入、大回报”、“做聪明的消费者活动”、“花小钱、办大事”......甚至“精益费用”已经成为了大品牌的战略举措，但如何精益？哪些费用该精益？不知道。那些短期内看不到效果但长期有利于建立市场竞争优势的推广费用也一并精益了。
现在大品牌压缩费用，把新品推广的压力甩给经销商，要经销商通过自己的资源去拓展市场、寻求增长。
这样一来，新品能不能成，基本上就靠经销商的资源和能力了，大部分经销商很难维系大品牌丰富的产品线，在某细分产品的竞争中落于下风也很正常。
所以，有的市场能起来，有的市场却怎么都做不起来，和当地的经销商有着密切关系。
还有一点是，很多小品牌兴起后，会进行融资，在细分产品的资源投入上更具优势。
简爱、元气森林、果子熟了等，这些新兴的品牌（如今已不能算是小品牌了，但就是近些年成长起来的），哪一家不是有资本的支持？否则还真发展不了这么快。
大品牌在渠道端、推广端持续压缩费用，没有建立起竞争优势，几乎完全依托于经销商的能力，自然失去了对市场的控制。
写在最后
对于大品牌而言，资本的逐利本性，驱使着团队干着竭泽而渔的事，过于注重短期利益，长期看来市场份额的萎缩不可避免。
而那些被抛弃了的经销商，代理一个新品牌，似乎又在重复着昨日的故事，需警惕的是，小品牌做到一定规模，也会面临压货、乱价等问题，最终走向乏力。
大多数经销商仍然承担着库存转移、物流配送、分销、终端维护的功能，有能力去推广、做消费者运营的经销商少之又少。
对于经销商而言，缺乏消费者运营的能力迟早会被厂家无情抛弃，但能做推广、消费者运营，对自己何尝不是一条新的生路。
很多做消费者运营的经销商，发展到一定程度，甚至会找代工，经营自己的品牌，不再受制于品牌商。
从前面的分析可以看出，大品牌的操作给小品牌留下了足够的生存发展的空间。现在，市场上越来越多的经销商已经在做消费者运营，推广自己的代加工品牌，在当地市场发展得风生水起。
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